De kunst van het kiezen (2/4) – Waarom meer opties niet leiden tot betere resultaten

Onlangs werkte ik met een regionale VP aan een groeistrategie. We ontwikkelden een indrukwekkende lijst met opties: het huidige aanbod versterken, innovatie versnellen en nieuwe markten ontwikkelen.

Op een gegeven moment stelde ik voor om heldere criteria te definiëren en te beginnen met kiezen. De VP pauzeerde en vroeg oprecht: “Waarom moeten we eigenlijk kiezen?”

Een krachtige vraag. Deels gevoed door denken in overvloed en waarschijnlijk ook door de aanname dat meer opties automatisch tot sterkere groei leiden.

Gedragswetenschappelijk onderzoek suggereert iets anders. In klassieke studies van Iyengar en Lepper leidde een groter aantal keuzemogelijkheden tot minder  betrokkenheid en minder actie. Meer keuze verbeterde de kwaliteit van beslissingen niet , het verzwakte die vaak juist.

Hoe dit zich in de praktijk laat zien

In leiderschapsteams uit overdaad aan opties zich bijvoorbeeld in:

• Strategische roadmaps met 10+ prioriteiten
• Portfolio’s waarin alles “belangrijk” is
• Besluiten als: “Laten we beide opties openhouden”
• Middelen die dun uitgesmeerd worden over te veel initiatieven

Het voelt intelligent en grondig, maar het verwatert ongemerkt focus en eigenaarschap.

Wat helpt

• Reduceer voordat je uitvoert.
  “Als we er maar drie mochten kiezen, welke bepalen dan écht onze groei?”
• Scheid verkennen van committeren.
  Verken breed, committeer smal. Commitment betekent dat hoofd, hart én handen van het team betrokken zijn.
• Maak afruilen expliciet.
  Elke extra prioriteit betekent dat iets anders minder aandacht krijgt.

Groei vraagt van organisaties dat ze opties genereren, verkennen en uiteindelijk kiezen.

Dus een eerlijke vraag om jezelf te stellen:
“Breiden we onze opties uit om meer helderheid te creëren, of om commitment te vermijden?”