De zin en onzin van strategische doelen

In vrijwel elke strategie zijn ze prominent: heldere strategische doelen. En terecht! Decennia aan onderzoek laten zien dat specifieke en uitdagende doelen leiden tot betere prestaties dan vage intenties. Doelen richten aandacht, mobiliseren energie en helpen prioriteren.   Maar hier zit ook de paradox.

In complexe, dynamische omgevingen halen organisaties hun vooraf gestelde strategische doelen zelden precies zoals bedacht. Niet omdat ze slecht sturen, maar omdat de werkelijkheid zich niet laat plannen. Markten veranderen. Technologie versnelt. Mensen reageren anders dan verwacht.   Het risico is dat dat doelen veranderen van richtinggevend kompas in een keurslijf. Dat leiders blijven vasthouden aan KPI’s die hun betekenis hebben verloren, terwijl de echte kansen elders ontstaan.

Daarom vind ik het onderscheid van Henry Mintzberg zo waardevol. Naast geplande strategie bestaat er altijd een emergente strategie: strategie die ontstaat doordat teams leren, experimenteren en reageren op wat werkt.

👉 Dat vraagt een ander gesprek over doelen. Doelen kan je zien als een hypothese, niet als belofte die je nakomt. Afwijking niet zien als falen, maar als signaal om te leren. Voortgang belangrijker maken dan het exact halen van vooraf vastgestelde eindpunten.

Sterke strategische teams sturen dus op richting én beweging. Ze houden vast aan hun ambitie, maar laten de route meebewegen met wat de realiteit laat zien. De echte strategische vraag is niet: 𝘏𝘢𝘭𝘦𝘯 𝘸𝘦 𝘰𝘯𝘻𝘦 𝘥𝘰𝘦𝘭𝘦𝘯? Maar: 𝘓𝘦𝘳𝘦𝘯 𝘸𝘦 𝘴𝘯𝘦𝘭 𝘨𝘦𝘯𝘰𝘦𝘨 𝘰𝘮 𝘣𝘦𝘵𝘦𝘳𝘦 𝘬𝘦𝘶𝘻𝘦𝘴 𝘵𝘦 𝘮𝘢𝘬𝘦𝘯 𝘥𝘢𝘯 𝘨𝘪𝘴𝘵𝘦𝘳𝘦𝘯?

Wanneer was de laatste keer dat je bewust een strategisch doel hebt losgelaten omdat voortgang belangrijker bleek dan precisie?